Disse algumas palavras sobre a importância da área de Comunicação em projetos, e também falei sobre a área de Comunicação do PMI Santa Catarina, envolvendo o nosso Novo Portal e as demais Midias Digitais que estamos fortalecendo.

Obrigado a Univali e ao PMI Santa Catarina pela oportunidade.

Bom! A resposta para esta pergunta não é tão difícil quanto parece, mas também não é tão simples e rápida. Vamos analisar alguns pontos importantes.

Um dos erros mais comuns e facilmente vistos no mundo dos projetos, é a escolha pelo mais fácil, simples ou curto. Esta escolha pode ser um grande erro, principalmente se a única variável de análise para a  escolha for a complexidade do projeto. Então, fuja desta escolha como primeira opção.

Então que critério utilizar para escolher?

É relativamente fácil, basta tirar um pouco os olhos somente dos projetos em questão, e olhar para a estratégia da empresa. A escolha do projeto a ser realizado primeiro deve estar totalmente alinhada com a estratégia de negócio da empresa ou cliente.

Uma empresa relativamente organizada irá possuir um Planejamento Estratégico (PE) corrente, então neste caso basta escolher o projeto mais prioritário de acordo com o PE estabelecido. Um PE tem como um de seus resultados, todos os projetos da empresa, quais as importâncias de cada e suas devidas prioridades.

Caso a empresa não tenha um PE corrente, o raciocínio deve ser o mesmo de uma maneira informal. Se é preciso realizar um projeto primeiro deixando os outros para depois, opte pelo mais importante, entendendo-se por mais importante aquele que agrega maior valor a empresa.

Esta identificação pode ser feita diretamente com empresa ou cliente, perguntando e investigando de uma maneira objetiva, com perguntas do tipo: “Qual é o projeto que mais trará benefício imediato, ou que mais influenciará para os pontos que a empresa precisa melhorar?”

Uma tática que pode ajudar na obtenção destas repostas é a entrevista, vamos ver um exemplo para entendermos melhor:

Pergunte para a empresa, que no caso de um projeto interno pode ser a própria empresa que você trabalha, ou para o seu cliente em caso de projetos externos, o que ele quer atingir como meta principal na sua empresa. Com isso você terá um ou alguns itens no topo da lista, por exemplo, digamos que a resposta seja: “aumentar as vendas” e “criar novos produtos“.

Com a obtenção desta resposta faça uma segunda pergunta: “qual o projeto você acredita que mais ajudará a sua empresa a atingir este objetivo?”. Se a resposta apontar para um projeto que faça sentido dentro das metas, como por exemplo, um e-commerce ou shopping virtual, a decisão está alinhada, se a resposta for algo como um sistema de recursos humanos ou de faturamento, talvez algo esteja errado.

Veja que o Planejamento Estratégico e o Alinhamento Estratégico são grandes aliados neste ponto, então olhe sempre para a estratégia da sua empresa ou cliente. Este é um trabalho bem típico para o gerenciamento de Portfólios, onde os trabalhos de priorização de projetos devem estar 100% alinhados com a estratégia da empresa. No entanto, nem todas as empresas possuem PE e nem gerentes de portfólio, então cabe aos GPs contribuírem para que os projetos sejam priorizados de maneira correta.

Bom! Então podemos fechar dizendo que não se deve optar simplesmente pelo mais fácil ou pelo mais rápido, pois por menor e mais rápido que seja, dinheiro será gasto e mão de obra será utilizada. Por menor que possa parecer não há projeto realizado de graça e sem tempo investido. Então lembre-se que você pode até concluí-lo rápido e entregar algo, mas que valor real esta entrega terá?

Dica: Se envolva com a empresa onde você atua como gerente e saiba quais são suas prioridades estratégicas, qual seu plano estratégico (mesmo que informal) e o que agrega mais valor ao negócio da empresa. Assim você ajudará muito na decisão de que projeto realizar, e tenha sempre em mente a palavra importante.

O projeto a ser realizado primeiro, em via de regra, deve ser o mais importante para a empresa, ou pelo menos o projeto que no conjunto de somas de valores seja o que mais pontue nas variáveis de preço, tempo, orçamento disponibilizado, mão de obra envolvida e é claro, valor agregado.

Observação: O mesmo raciocínio vale para a priorização das tarefas ou módulos de projetos a serem realizados, porém, este é um assunto para um próximo post … aguarde e volte sempre.

É muito importante atuarmos com postura gerencial e com pulso firme, cumprindo regras, acordos, planos, contratos e até combinações informações feitas por telefone ou e-mail. Em vários momentos devemos ser rígidos e até irredutíveis para evitar males irreversíveis para o nosso projeto e para o nosso time.

Em contrapartida, precisamos saber exatamente o momento de sermos flexíveis e nos adaptarmos rapidamente a situações imprevistas. Durante um projeto precisamos mudar planos, alterar as regras e até a nossa postura de acordo com a exigência de uma pessoa ou situação. Parece contraditório, mas não é, o importante é a dose e a reação a cada momento específico.

Vamos imaginar uma grande e imponente árvore. Seus galhos são firmes, fortes e rígidos o suficiente para aguentar suas folhas, seus frutos e até a presença de certos animais como pássaros, cobras, lagartos, macacos e até onças. No entanto, ao mesmo tempo são flexíveis o suficiente para balançar com o evento, jogar o excesso de água fora em grandes folhas e até resistir a animais um pouco mais pesados do que o habitual.

A árvore é a mesma em todos os momentos, porém seu tronco e seus galhos são flexíveis para não quebrar e são fortes o suficiente para aguentar certos pesos de sua existência, é assim que um gerente de projetos precisa buscar ser.

Um gerente não pode tratar todos os membros do seu time da mesma maneira, e muito menos todos os seus clientes com a mesma postura.

Existem aqueles profissionais que só funcionam na base da pressão e só assim conseguem atingir ótimos resultados, porém há outros que sob pressão não conseguem reagir, se perdem, se frustram e não cumprem as tarefas cobradas. Por outro lado, há aqueles profissionais que só funcionam se forem deixados totalmente a vontade, sem cobrança e com o seu próprio desafio pessoal, e também neste caso haverão aqueles que não fazem nada se forem deixados a vontade, e só vão descobrir que tinham metas a cumprir quando o prazo estourar e o gerente for cobrá-lo rispidamente.

Por isso o gerente precisa interpretar todos os integrantes do seu time individualmente, conhecê-los, e se adaptar a cada um deles, se moldando e tendo uma postura diferenciada para cada um. Com o sério, seja sério, com o brincalhão, seja brincalhão, com o tímido não o envergonhe, e com o extrovertido, controle-o mas não o corte, e com todos eles sejam um pouco de todos os outros na dose certa.

Há vários exemplos que podem ser citados, e o mesmo vale para os clientes. Há os clientes sérios e tradicionais onde devemos estar sempre de terno e gravata e quase não sorrir, há outros que podemos ir até de jeans discreto e elegante (mas nunca camiseta por favor), almoçar descontraidamente e até tomar uma cerveja ou um vinho profissionalmente (não passe dos limites nunca neste quesito).

O comportamento pode variar, então chegue sempre com cautela, receba sempre com calma e observe. Se você é muito extrovertido, segure, veja como as pessoas a sua volta agem e reagem, e depois de entender o ambiente se adapte ao formato deles para não gerar incômodo ou mal estar.

Lembre-se sempre que você é o chefe, mas as vezes é o subordinado, as vezes é o líder, e as vezes é o liderado, as vezes só olha e controla, e as vezes coloca a mão na massa, e se você souber aproveitar isso com flexibilidade aprenderá muito, e se tornará um líder e um profissional muito melhor, além de se tornar mais flexível e adaptável.

Exercite isso e não esqueça:

Se você for rígido demais poderá ser quebrado, se for flexível demais poderá gerar uma quebra, então trabalhe com a medida suficiente, e com doses controladas. O excesso sempre é maléfico, para menos normalmente gera falta de controle, e para mais geralmente gera sufocamento.

Esta pequena série de artigos visa demonstrar como é possível unir o Scrum ao Guia PMBOK, e aplicá-los em conjunto em projetos de desenvolvimento de software, evidenciando como o modelo ágil do Scrum pode contribuir muito para dar mais agilidade às boas práticas do Guia PMBOK, e como este pode fortalecer o modelo de gerenciamento do Scrum.

O artigo foi o mais destacado na capa da revista, mostrando a sua importância para a revista e para a público interessado na própria revista e no assunto de gerenciamento de projetos em geral.

Destaque do conteúdo:

Este artigo visa demonstrar como o framework ágil do Scrum pode contribuir para dar mais agilidade e flexibilidade aos processos de planejamento e execução do Guia PMBOK, aplicado às etapas envolvidas com desenvolvimento de software. Além de sugerir como o Guia PMBOK pode oferecer mais segurança, estabilidade, monitoramento e controle transparente ao modelo ágil, contribuindo muito para a aceitação do Scrum em grandes projetos.

Este artigo pode ser lido na íntegra na edição 47 da revista Engenharia de Software Magazine, que já está disponível no site da DevMedia. O artigo pode ser acessado diretamente clicando no link ao lado: PMBOK e Scrum, como uni-los – parte 1.

Informações sobre a revista Engenharia de Software Magazine

A Engenharia de Software Magazine (ESM) é uma revista mensal publicada pela DevMedia, e suas edições não são impressas e disponibilizadas para compra nas bancas de jornal. A ESM é uma revista digital que pode ser lida pela internet através do site da própria editora DevMedia.

Para a leitura das revistas digitais da DevMedia, como a ESM, é necessário realizar uma assinatura digital. Uma das opções é realizar uma assinatura anual e receber acesso para leitura de 12 edições por ano.

Acompanhe esta série de artigos, e vários outros ligadas à engenharia de software na ESM.

As falhas no planejamento da obra são gigantescas e estão gerando atrasos imensos desde de 2004, quando a estatal federal anunciou o projeto para o novo aeroporto com lançamento previsto para 2008.

Depois disso a data de lançamento do novo aeroporto foi alterada para 2010, gerando a primeira frustração, depois para 2012 e este mês foi anunciada a nova data de entrega para 2014. Porém, o diretor de engenharia e meio ambiente da Infraero já declarou que “pode ser” que 70% da obra seja concluída até maio de 2014.

Pegando esta declaração, podemos dizer que apesar da intenção ter sido boa, não soa bem para um gerente de projeto transparecer falta de conhecimento ou controle sobre o cronograma de seu projeto. Um “pode ser” como este mostra que não foram feitas análises concretas da viabilidade da entrega, não há um cronograma bem realizado sobre esta possibilidade, e parece mais uma frase boa jogada ao vento para tentar acalmar as partes interessadas.

Além disso, a primeira coisa que acontece com um discurso como este é a geração de falsa expectativa que tudo indica que não será cumprida, e um novo problema que não existia será gerado, e uma possível pergunta será feita: “Você disse que seria entregue 70% em maio de 2014, porque não foi entregue?”. Neste momento não adiantará mais dizer que foi apenas um comentário ou uma estimativa.

O mais incrível é que as obras nem foram iniciadas ainda. Em 2010 o projeto foi modificado, devido a própria demora da obra original e que já precisava de adaptações visto que o aeroporto de Florianópolis funciona hoje 3 vezes acima da sua capacidade total. Nesta alteração de projeto em 2010 o início foi previsto para maio de 2011, já a última atualização neste mês de março de 2012 a estimativa é que a obra inicie em maio de 2012.

São evidentes os erros de planejamento. É claro que sabemos que um projeto deste porte envolve autorizações ambientais, desapropriações, liberações de verba financeira federal, licitações que podem sofrer impugnações, recursos e até cancelamentos. Então a pergunta que eu faço é: Cadê o gerente?

Diversos riscos, premissas e restrições estão associados a um projeto como este, e o gerente de projeto precisa analisar todas estas questões envolvidas, como algumas que foram mencionadas acima. Até este momento temos 10 anos de ocorrência de atrasos nesta obra, e pelo menos 4 anos de atraso no lançamento do novo aeroporto.

Onde ficaram os trabalhos de gerenciamento e controle de riscos?, Onde ficaram os trabalhos de planejamento do projeto?, Onde ficaram os trabalhos de cuidado na montagem dos cronogramas em sincronismo com os riscos, caminhos críticos e análises de caminho alternativo?, E não menos importante, onde ficaram os trabalhos de gerenciamento das expectativas das partes interessadas neste projeto?

A publicação e divulgação de cronogramas que atrasam radicalmente como os ocorridos na obra do Aeroporto Hercílio Luz, no mínimo fazem com que todos os Stakeholders desacreditem no projeto, e que toda a equipe de gerenciamento do projeto perca a credibilidade perante aos Stakeholders, que incluí também o Sponsor do projeto.

Os Stakeholders, ou seja, as partes interessadas ou afetadas em um projeto como este, são inúmeros. Por exemplo, turistas que buscam o estado para tirar férias, os profissionais que vem e vão a cidade para negócios, a comunidade local que será impulsionada com um crescimento e melhor organização e estruturação da recepção de visitantes, inclusive com o possível aumento de vagas de emprego, e também com a parte da comunidade que será de uma certa forma prejudicada com as desapropriações.

O próprio governo do estado e a prefeitura da cidade, que podem usar este projeto para trazer novas perspectivas para a região, também são Stakeholders. Como por exemplo a Copa do Mundo que já descartou a região como sede, e pelas informações que temos também está praticamente descartada para ser concentração de alguma seleção, podem ser considerados prejuízos com os fracassos de projetos como este.

Lembre-se: As perdas são imensas, e a perda de credibilidade com atrasos como estes.

Maquete do novo aeroporto

Quando se planeja sem levar em conta os riscos, e se cria cronogramas sem considerar premissas, restrições e os próprios riscos identificados, os atrasos serão quase certos, e o resultado será equivalente a este que estamos comentando aqui. Este é um ótimo exemplo de falta de um planejamento correto, e principalmente a falta de gerenciamento das expectativas das partes interessadas, e onde cabe muito bem a pergunta: Cadê o Gerente que não aplicou todas as boas práticas e não tratou todas estas questões, e muitas outras, neste mega projeto?

Podemos e devemos usar as falhas em projetos como este para pensarmos em nossos próprios projetos. O que os riscos mal tratados podem gerar? O que a falta de atenção às premissas e restrições podem gerar? O que a publicação de cronogramas um após o outro, e sem uma correta análise de todo o projeto podem causar? Sem deixar de mencionar o custo, para onde vai o orçamento do projeto e em quanto os gastos podem aumentar com atrasos de anos?

O recado que eu deixo aqui usando este projeto como um pequeno estudo de caso, é que nós como gerentes de projeto precisamos analisar o máximo de variáveis possíveis antes de darmos como concluído os planejamentos, cronogramas e documentos oficiais do projeto, principalmente quanto a publicá-los para as partes interessadas envolvidas.

Projetos como este envolvem centenas de pessoas, e pelo menos dezenas de profissionais chaves, que decidem e que influenciam em tudo isso, portanto, busque envolver todos os que precisam ser envolvidos, e divulgue as informações e decisões após uma boa análise, discussão interna e estudos estilo “advogado do diabo”.

Observação: Nenhuma das boas práticas aqui são referentes a metodologias, frameworks, modelos ou fontes específicas sobre gerenciamento de projetos, são simplesmente boas práticas reconhecidas pela maioria delas, e por praticamente todos os gerentes como eficientes e eficazes.

Dica: Quanto a pergunta “Cadê o gerente?”, ela se refere a todos os profissionais que exercem função de liderança, gestão ou gerenciamento de projetos de qualquer natureza, mas que conceitualmente precisam levar em conta as boas práticas de gerenciamento de projetos, sendo engenheiros, governantes, empresários, arquitetos, médicos, professores, e os próprios gerentes de projeto atuando especificamente nesta função.

Maquete do Novo Aeroporto de Floripa

Geralmente os projetos, principalmente os ligados a área de tecnologia da informação como desenvolvimento de sistemas, são parecidos com esta estrada desconhecida e sinuosa, e as situações e desafios são dos mais diversos como noite, chuva, descidas ingrímes e curvas repentinas, além é claro de custarem muito dinheiro.

Se você não conseguiu fazer uma simples analogia pense que por mais que o projeto é parecido com um que você já gerenciou, o cliente será diferente, o ambiente do cliente também, as necessidades provavelmente também serão diferentes dos outros que você já viu, então estas são só algumas das variáveis que formam o desconhecido.

Como gerente de projetos precisamos olhar para os nossos projetos e gerenciá-los de uma forma que o desconhecido se torne conhecido, ou pelo menos mais provável, ou em último caso que apenas raras exceções sejam desconhecidas.

Á área específica que cuida disso é o gerenciamento de riscos.

Mas porque gerenciar riscos?

Bom, quando dirigimos nas condições mencionadas no primeiro parágrafo e não consideramos nenhum risco envolvido, as chances de algo acontecer é muito grande, como perder o controle em uma curva, encontrar um cruzamento sem tempo para frear, cair em um grande buraco, encontrar uma grande lombada, bater em um carro parado … entre dezenas de outras situações possíveis. Temos que concordar que os riscos são muitos, além de variados e com alta probabilidade de incidência.

Nesta situação, se pensarmos nos riscos envolvidos com o nosso carro esportivo caro e com a nossa vida, ligaremos os faróis altos, iremos em baixa velocidade para ter tempo hábil para qualquer frenagem e parada total a qualquer sinal de perigo, e principalmente a uma velocidade controlada que seja possível reagir de forma segura a todas as curvas que aparecerem ou obstáculos inesperados.

Involuntariamente foi realizado um gerenciamento de riscos nesta situação, e é o que todos nós fazemos no nosso dia-a-dia. O interessante é que conceitualmente fizemos uma análise completa dos riscos inconscientemente.

Alguns riscos foram eliminados, ou seja, não existem mais como por exemplo não conseguir fazer uma curva. Outros foram mitigados, ou seja, a chance de ocorrerem foi diminuída, como por exemplo estando em baixa velocidade será possível frear sem bater em algo que apareça de surpresa.

Por fim, alguns riscos foram aceitos podendo ocorrer ainda, porém mesmo assim o motorista estará mais preparado e os impactos com certeza serão menores. Por exemplo, na situação hipotética é noite, está escuro e chuvoso, e nestas condições é difícil ver nitidante buracos no asfalto mesmo com faróis potentes, principalmente porque eles ficam cheios de água, então mesmo em baixa velocidade o carro poderá cair em um buraco, mas é certo que os estragos serão bem menores do que se a velocidade fosse alta.

Como pode ser visto é natural para nós visualizarmos riscos em diversas siuações e nem percebemos que o fazemos, mas é muito importante para sairmos vivos, ilesos ou vitoriosos em várias circunstâncias.

Nos projetos, o benefício do gerenciamento de riscos é o mesmo. Alguns ainda insistem em dizer que o gerenciamento de riscos é moda e não sabem para que isso serve. Quando ouvir isso novamente pense no exemplo do carro e da estrada sinuosa, será que esta mesma pessoa diria que os riscos são só modismo e negligenciaria tudo e se submeteria as situações do início deste post? Arrisco dizer que não, então porque nos projetos alguns indivíduos ainda teimam em não gerenciar os riscos?

É altamente arriscado não se gerenciar riscos em projetos, e parece brincadeira de palavras mas há riscos em não gerenciar os riscos. Pode parecer apenas uma provocação estas frases, mas ela são verdadeiras, pois quando se deixa de lado o gerenciamento dos riscos é como se o projeto fosse colocado no lugar do carro em alta velocidade naquela estrada sinuosa, escura e desconhecida. No caso do carro você pode morrer, e no caso de projetos você pode perder o emprego ou um grande bônus no final do ano.

Lembre-se: Quando se tem diversas variáveis e situações desconhecidas e imprevistas no projeto, a resposta a ocorrência destas situações é difícil, e mesmo que seja possível escapar vivo os impactos provavelmente serão grandes.

Então o recado que eu deixo aqui é: Sempre gerencie os riscos do seu projeto. Identifique-os, pontue-os e analise as respostas para cada um deles. Tenha certeza que o impacto será bem menor no seu projeto caso algum ocorra.

Se ainda duvidar, lembre-se do Porche a 150km/h em uma descida cheia de curvas, e inesperadamente a menos de 50 metros do carro que é o alcance da sua visão, aparece um alce no meio da pista. A batida será inevitável, você poderá sair vivo, mas e os estragos no seu carro? Agora pense na mesma situação, só que você dirigindo a apenas 40km/h.

O gerenciamento de riscos é simples e natural, não precisamos tratá-lo como tarefas onerosas, burocráticas ou chatas. Pense na sua sobrevivência e na da sua equipe, além da economica de dinheiro em seu projeto.

Risco não gerenciado é acidente certo!

]]> http://www.fabiocruz.com/2012/03/o-risco-de-pensar-que-nao-ha-riscos/feed/ 0 http://www.fabiocruz.com/2012/03/paixao-e-voluntariado/ http://www.fabiocruz.com/2012/03/paixao-e-voluntariado/#comments Sun, 04 Mar 2012 18:39:07 +0000 Fabio Cruz, PMP, ITIL-f http://www.fabiocruz.com/?p=1640 Desde 2010 comecei a me envolver mais com o PMI Santa Catarina.

Primeiro foi através do Grupo de Estudos do PMBOK®, que fiquei conhecendo quando eu estava me preparando para tirar a certificação PMP®. Ainda em 2010 me certifiquei como PMP®, e logo após comecei a participar mais de eventos do capítulo e foi a partir daquele momento que a paixão começou.

Me lembro bem da Conferência Internacional de Gerenciamento de Projetos em 2011, um evento grande que me fez entender que aquilo que estava acontecendo ali era onde eu gostaria de estar. Tanto na organização, quanto como ouvinte, participante e quem sabe um dia palestrante.

Desde aquele evento eu busquei me aproximar mais do PMI Santa Catarina, e mais ou menos no meio do ano de 2011 eu já estava voluntariando com eles, e em setembro participei da organização do evento Projecta 2011 e do projeto Benchmarking 2011. No Projecta 2011 além de voluntário na organização e ouvinte, fui Mestre de Cerimônias, o que bem deixou bem entusiasmado.

Após os primeiros projetos que participei ativamente, não me distanciei do PMI Santa Catarina durante o restante do ano, me mostrando sempre participativo e disponível para os projetos do capítulo, e isso me trouxe uma recompensa enorme, e principalmente um reconhecimento aos trabalhos e as oportunidades que eu buscava: Fui indicado e convidado a ocupar uma das Diretorias do PMI Santa Catarina.

Foi uma feliz surpresa, que indiretamente eu busquei desde o primeiro momento, por que me empenhei muito e o resultado acabou vindo através do convite para compor a chapa de Integração que concorreu a eleição para assumir a Gestão do PMI Santa Catarina de 2012 à 2013.

Por fim a última vitória foi conquistada. Em janeiro de 2012 a chapa Integração foi eleita, e a nova direção do PMI Santa Catarina tomou posse.

Desde então eu faço parte da Diretoria do PMI Santa Catarina, e ocupo até dezembro de 2013 o cargo de Vice-Presidente de Comunicações, Marketing e Publicidade do capítulo.

Os trabalhos no capítulo são voluntários, isso os torna ainda mais difíceis, mas ao mesmo tempo mais recompesadores. A área que assumi é uma área de intensa responsabilidade, por ser a responsável pela comunicação do capítulo com o mundo exterior, principalmente através das mídias digitais como site, facebook, twitter, newsletters, emails, entre outros.

É uma das áreas mais cobradas atualmente em todos os seguintes de negócio e áreas de atuação, porque estamos na época que tudo está na internet, e o que não está na internet não está em lugar nenhum.

Voluntariado é uma paixão, e só se está apaixonado por aquilo que tem alguma ligação com o nosso interior.

Obrigado ao PMI Santa Catarina pela oportunidade e confiança!

Sérgio (Brasport) e eu assinando o contrato do meu primeiro livro!

Esta noite de 29 de fevereiro de 2012 ficará na memória deste blogueiro que voz escreve.

Hoje, além de ser um dia que só existe a cada 4 anos, eu dei um grande passo para a realização de um sonho pessoal que se mistura agora com um desafio profissional: Escrever um livro.

Há anos eu penso sobre realizar este projeto, e desde o ano passado que eu já tenho o livro idealizado na minha cabeça. Por isso a vontade de materializá-lo em um livro concreto e públicá-lo estava incontrolável.

A partir da vontade, da idéia e de alguns rascunhos escritos, fiz contato com a Brasport, uma grande editora nacional especializada em livros de informática e negócios.

Há poucas semanas atrás fui recebido com muita atenção e entusiasmo pelo Sérgio, o editor chefe da Brasport, que se animou muito com o tema da minha proposta e após algumas conversas por email e telefone, nos encontramos hoje a noite para fechar esta próspera parceria.

Na foto ao lado, o Sérgio da Brasport e eu, estamos assinando o contrato do meu primeiro livro na filial da Brasport na avenida Paulista em São Paulo.

O tema específico e o título real serão mantidos em segredo por mais algum tempo, mas o assunto não podia deixar de ser gerenciamento de projetos. O tema e a abordagem do livro serão uma novidade para o mercado e com certeza despertarão muito interesse pelo público de projetos de todo o Brasil. Tanto o Sérgio, quanto eu, temos certeza que este livro fará bastante barulho no mercado brasileiro … vamos esperar para ver.

Muito obrigado a Brasport por acreditar e se entusiasmar com as minhas idéias.

Eu tenho um caso de sucesso da aplicação de várias das boas práticas de gerenciamento de projetos, em um projeto que não tem nada a ver com a minha experiência e área de atuação, mas foi possível ser realizado com êxito: Um filme.

Bom, um filme é maneira de dizer, foi um mini curta metragem, se é que existe tal categoria, mas o mais importante é que deu certo e foi muito divertido.

A direção da empresa que eu trabalhava em 2008, teve uma idéia excelente para a festa de final de ano da empresa, um concurso de filmes entre as equipes da empresa, no qual o principal objetivo era promover a integração das equipes e “testar” as equipes no planejamento e execução de um projeto.

O desafio em forma de projeto foi lançado, e realmente era um desafio. As equipes precisavam montar o roteiro do filme com uma história que comportasse todos os membros da equipe, e principalmente que seguissem algumas regras fundamentais para a validade do filme, ou seja, era um filme, mas para nós era realmente um projeto que possuía requisitos bem definidos.

1. No máximo 5 minutos de duração;
2. Todos os integrantes da equipe precisavam aparecer no filme e utilizar um óculos de sol imitação do Ray-ban;
3. O tema do filme era “Tropa de Elite – O Filme”, e era precisa respeitar o tema e usar a música principal;
4. Entregar um Story Board, ou seja, um roteiro escrito, com história, diálogos, personagens entre outros detalhes;
5. E é claro, respeitar a data de início e a data de fim.

Eu sempre tive uma boa criatividade, e logo na primeira semana criei uma história e dei forma ao roteiro maluco que originou o filme de nome ETTE. Contei com a inestimável ajuda especial de um grande amigo também maluco chamado Frank Gindri, que além de comprar a minha idéia colaborou e muito com a sua criatividade estilo Tim Burton com pitadas de Stephen Spielberg (exagerado? nada, o Frank merece!)

O nome também foi uma certa maliquice, juntamos o tema “Tropa de Elite”, a nossa área de atuação na empresa que era “Energia”, ao animal preferido destacado pelo sócio majoritário da empresa (foi uma estratégia de marketing é claro) e o nome ETTE surgiu como abreviação de “Esquadrão Tubarão da Tropa de Energia”.

Como não podia ser diferente o logo da nossa tropa, e também mascote, era nada mais nada menos do que um Tubarão, como pode ser visto abaixo:

logo e mascote do ETTE

Bom, isso foi a parte criativa que depois deu origem a outros materiais promocionais e de lançamento do filme. Além de ter sido a base do nosso planejamento e a nossa linha de base de escopo.

A nossa equipe continha mais de 10 pessoas, e foi um desafio unir toda esta galera fora do horário do trabalho, e em alguns casos motivá-los e convencê-los a desembolsar grana do próprio bolso.

Neste momento apliquei da forma resumida e rústica os gerenciamentos de custo, escopo, recursos humanos e aquisições, porque tínhamos que trabalhar ao mesmo tempo mobilização da equipe, coleta de requisitos e definição do escopo, alinhamento do orçamento do projeto com os custos reais da realização de cenas que estávamos planejando realizar, e até a contratação de serviços de outras empresas para nos apoiar em algumas passagens do filme.

Além destas áreas todas que foram tratadas, trabalhamos o desenvolvimento da equipe, porque tivemos que nos auto-treinar em ferramentas de editoração de filmes e sons, porque tudo devia ser realizado por nós, neste caso a equipe envolvida com a imagem, som, edição e produção.

Outro grande desafio foi o gerenciamento da área de tempo, porque éramos muitos, e o filme só podia ser feito fora do horário de trabalho, então o cronograma foi um obstáculo a ser vencido a cada dia, principalmente porque o não cumprimento das etapas dentro do prazo, desclassificaria a equipe e o filme não seria julgado.

Principalmente devido ao tempo e a dificuldade de mobilização da equipe fora do horário comercial, então fizemos um grande gerenciamento de riscos baseado principalmente na linha de base de escopo e cronograma.

Tínhamos cenas planejadas para serem filmadas ao ar livre e em contato grande com a natureza, o que nos fez depender de condições climáticas, gerando diversos fatores de risco, e planos de resposta a estes riscos.

O filme tinha uma cena grande que passava em um rio, com equipamentos específicos e que precisávamos de uma empresa terceira para nos treinar e acompanhar durante as cenas. Não vou relevar o que foi feito no rio, para deixar a curiosidade de vocês forçar que assistam ao filme no final deste post.

Também bolamos um figurino simples composto por uma camiseta, mas era compra e se transformou em custo.

Nestes dois itens a serem comprados entrou forte a área de custo e escopo, porque tínhamos que cumprir os requisitos básicos solicitados no início do projeto ao menor custo possível.

Após todos os planejamentos terem sido realizados, partimos para a etapa de execução, filmamos horas e horas de imagens, fizemos dezenas de cenas, gravamos outras dezenas de vozes e diálogos … sem falar da parte da escolha da trilha sonora, e das narrações que nosso filme teve.

Foram centenas de horas divertidíssimas com uma equipe de analistas, programadores, DBAs, testers e um GP (eu), que durantes todas estas horas nos revezamos nos papéis de diretores, produtores, editores, cinegrafistas, câmeras, atores, dubladores, narradores, mocinhos e bandidos, que resultou em uma das experiências mais enriquecedoras da minha vida profissional.

Além do filme que era o requisito principal, fizemos uma campanha de pré-lançamento com 6 Teasers e 1 Trailer que disponibilizamos um a um em dias diferentes, antecedendo o dia oficial do lançamento. Para completar nossa campanha de marketing, nosso Movie Storyboard (Roteiro) foi entregue encadernado, nosso DVD foi adesivado, e teve uma capa como aqueles DVDs que vão para as locadoras, e a trilha sonora foi junto em CD, ou seja, foi ou não foi um projeto de sucesso digno de Holywood?

Material de divulgação do filme ETTE

Para os mais atentos será possível observar ao longo do filme, pequenas pitadas de conceitos e boas práticas de gerenciamento de projetos, além de técnicas e ferramentas. É bem sútil, mas não foi deixado de lado porque um dos objetivos era a aplicação de gerenciamento de projetos e liderança de equipe.

Foram 5 equipes, que produziram cada uma 1 filme. O nosso filme ETTE, além de ter sido entregue no prazo, seguido todos os requisitos determinados pelo cliente, ganhou o prêmio de cinema de curta metragem da empresa naquele ano. Fomos premiados também com um trófeu imitação do Oscar e um valor em dinheiro para fazermos um churrasco para toda a equipe campeã.

Este foi um sucesso de projeto que teve a participação de várias práticas de gerenciamento de projetos, mostrando que é possível gerenciar diversos tipos de projetos se boas práticas forem seguidas. É claro que se não for a nossa área de atuação principal seremos mais limitados, mas é possível vencer desafios e ganhar prêmios como foi mostrado aqui.

Gostaria de deixar o meu agradecimento a empresa Paradigma por ter proporcionado esta experiência fantástica, e a toda a minha equipe na época, que mostraram união, entrosamento, e principalmente trabalho em equipe.

Em especial deixo o meu abraço ao Frank Gindri e Gabriel Verani que foram meus companheiros de virada de madrugada para finalizarmos a edição do filme, e foram os principais co-diretores, co-produtores, co-roteiristas, dubladores e é claro, nas horas vagas, atores.

Parabéns a todos nós que fomos produtores, diretores e atores de finais de semana.

Abaixo vocês podem curtir os Teasers, Trailer e o filme ETTE completo.

ETTE – Esquadrão Tubarão da Tropa de Energia – Um curta metragem amador e independente que conta a história de Crono e Grama, duas forças que podem construir ou destruir todo o universo.

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Teaser é uma palavra em inglês que significa ”aquele que provoca”, e para o marketing o Teaser é uma técnica usada para chamar a atenção para uma campanha publicitária, aumentando o interesse de um determinado público alvo a respeito da sua mensagem, por intermédio do uso de informações enigmáticas no início da campanha. (fonte Wikipedia)

Foi justamente o que fizemos no início da campanha promocional do filme ETTE, ao produzirmos e lançarmos os nossos Teasers.

Para a campanha criamos um canal no YouTube chamado ETTEONLINE, e 2 semanas antes do lançamento do filme começamos a disponibilizar pouco a pouco, e um a um, os Teasers, enviando emails ao público alvo com os links para acesso e chamadas provocativas.

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Um Trailer de um filme costuma apresentar cenas escolhidas, com frases de efeito sobrepostas às cenas ou um narrador, motivando o espectador a assisti-lo. Trata-se então, também, de um Teaser. (fonte Wikipedia)

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A área Scrum pode ser acessada através do menu superior deste blog, e contém páginas que resumem todos os papéis, artefatos e cerimônias que abrangem o framework Scrum. Este material fornece um resumo do framework Scrum, além de ser recheado com boas práticas das comunidades ágeis, dicas e exemplos.

Este resumo foi originado a partir da minha participação em um workshop vivenciado no gerenciamento de projetos com Scrum, e completado a partir de estudos mais aprofundados que realizei.

Atualmente continuo usando este material para a minha própria referência, no dia-a-dia em projetos ágeis. Faça você também desta área o seu material de referência, e volte sempre.

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